창업을 하면서 혹은 스타트업에서 누구나 공감할 만한 가장 스트레스 받는 것들은 다음 두가지다:

1. 해야 될게 정말 많은 것같은 중압감
2. 팀원과 feature set, 전략 등에 대한 끊임없는 논쟁

제품을 만들다 보면 해야 될 것 같은 일들이 정말 많다. 만들어야 될 것 같은 Feature들이 정말 많아지고 새로운 아이디어가 매일같이 쏟아지며 만약 팀원들이 있다면 이것이 더 심해진다. 특히 창업을 하면 해야 될 것 같은 일들이 정말 많아진다. 제품을 만드는 일 이외에도 사업계획서도 써야 되고 정부지원사업도 해야 되고 정부지원을 받으면 네트워킹도하고 발표도 하고 교육 프로그램도 참가 해야 되고 비용 집행도 하고 고용도 하고 등등 수도 없이 많아지는 느낌이다.

그리고 팀원이 생기면 각자 경험, 배경, 성향 등이 다르기 때문에 다 다른 생각들을 하고 자기 직관이 맞는 것처럼 느껴진다. 그래서 논쟁을 계속하게 된다. 회의가 결론이 난 것처럼 끝나도 그 다음에 또 다시 같은 이야기로 논쟁하는 경우가 많다. 이는 대부분의 스타트업, 혹은 팀들이 경험을 한 번씩은 해본다.

위의 두 문제가 계속 반복되면 일의 진도가 없고 그러면 금방 번아웃이 온다. 위의 두 문제를 해결해주는 대표적인 장치가 몇가지 있는데 OKR, KPI, one-pager등이 있다. 이 중 나는 가장 심플한 KPI를 오늘 이야기 해보고자 한다. (OKR, one-pager들도 다 훌륭한 프레임워크이다.)

스타트업에서 가장 중요한 것은 성장

Paul Graham은 스타트업에서 가장 중요한 것은 투자 받는 것도 아니고 exit도 아닌 얼마나 성장하고 있는지라고 한다. 스타트업은 오로지 성장하는 것에만 집중을 해야 된다. Ycombinator에서는 매주 7% 성장을 하면 빠르게 성장하는 스타트업이라고 정의한다. 그리고 뭐를 해야 될지를 성장지수를 높이는 것을 바탕으로 결정을 내리라고 한다.

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Sidenote: 이렇게 '스타트업 = 성장'이다 라는 것은 맞는 부분도 있지만 주의해야 될 것도 있다. 최근 실리콘밸리 기술에 대해 회의적인 시각들을 보면 사람들이 스마트폰에 너무 빠져 있거나, 알고리즘들이 가짜 뉴스, 자극적인 컨텐츠만 보여준다거나 한다는 이야기가 많고 그리고 성장에만(보통 마케팅에 돈을 너무 많이 써서) 집중하다가 코로나가 터지고 갑자기 자금이 부족하여 대량 해고를 하거나 스캔들에 휩싸이는 스타트업들 혹은 유명 기업들이 많은데 이런 현상들이 다 스타트업들이 오로지 성장에만 집중하는 문화로 인해 생겨났다고 비판을 받고 있다.

그래서 '스타트업 = 성장'에 조금 덧붙이면 '스타트업 = 도덕적이고 인간성을 헤치지 않는 선에서 열혈 고객층을 만드는 성장'이라고 좀 장황하게 정의를 하고 이 성장지수를 어떻게 측정하는지 즉 KPI를 어떻게 설정하는지를 이야기 하겠다.

KPI

KPI는 서비스를 런칭하기 전부터 설정을 하는 것이 좋다. KPI를 목표로 하고 일을 하면 시간 낭비를 줄여주고 빨리 런칭해야 된다는 생각을 하게 해준다.

KPI는 1 ~ 4가지 정도로만 있는 것이 적당하다. 너무 측정하는 것이 많고 KPI가 복잡해지면 사실 KPI가 무의미 해지고 일하는데 있어 능률이 떨어진다. YC에서는 primary metric, secondary metric 이렇게 두개로 나눠서 설명을 한다.

KPI(key performance indicator)가 중요한 이유:

• 내가 지금 뭘해야 되는지 집중하게 해준다.
• 숫자는 거짓말을 안한다. 상을 타고 정부지원을 받고 투자받고 하는 것들이 내가 좋은 제품을 만들고 있다는 착각을 주는데 KPI는 이런 환상에서 벗어나게 해준다.
• 내가 지금 좋은 제품을 만들고 있는지 우리 서비스 사용자들을 잘 설득하고 있는지 나의 전략이 올바른지에 대해 객관적으로 판단을 도와준다.

KPI를 잘못 설정하면:

• 앞으로 나아가지 못하고 쓸데 없는 일만 반복하다가 실패하게 된다.

Primary Metric

좋은 Primary Metric은:

• 실제 서비스의 가치를 보여 준다.
• 서비스가 사람들에게 주기적으로 가치를 주는지를 보여 준다.

위의 조건을 만족하는 가장 대표적인 KPI는 두 가지이다.

1. 매출
2. 사용자 수

여기서 주의점은 구글, 페이스북, 인스타그램, 스냅챗 처럼 사용자 수를 늘려서 광고를 붙이는 사업모델이거나 네트워크 이팩트가 정말 중요한(링크드인 같은 서비스) 서비스가 아니라면 거의 대부분 매출을 Primary Metric으로 잡아야 된다는 것이다.

그리고 사용자 수를 KPI로 설정할 때는 사용자 정의를 잘하는 것이 중요하다. Rule of thumb은 사용자가 서비스의 가치를 어디서 느끼는지 파악하고 사용자가 그 가치를 특정 시간당 얼마나 사용하는지를 측정하면 된다. 넷플릭스로 예를 들면 시청 시간이 되고 트위터로 따지면 트윗수가 되겠다. 그럼 Airbnb나 Uber 처럼 two-sided 마켓플레이스는 어떻게 해야 될까? 그때는 양쪽 참여자에게 모두 가치가 생기는 순간을 측정을 하면 된다. Airbnb를 예로 들면 하숙객이 예약후 하숙을 하는 횟수를 측정, Uber같은 경우는 승객이 자동차를 타서 이동하는 횟수를 측정하면 된다.

Secondary Metric

Secondary Metric은 자신의 비즈니스 모델에 따라 그리고 사업의 단계에 따라 3가지가 정도의 가장 중요한 Secondary Metric를 정하고 측정하는 것이 좋다. 예를 들어 Casper같이 온라인 광고를 통한 성장에 집중하는 매트리스 Direct-to-consumer(DTC) 이커머스 브랜드라고 한다면 아래에서 GMV, Revenue Churn, CAC등을 주요 KPI로 잡을 수 있을 것이다. 이 3가지 지수들만 집중하면 어떻게 하면 총 매출을 늘릴 수 있을지, 사람들의 반품률을 낮출 수 있을지, 고객 1인당 획득 비용을 낮출 수 있을지를 고민해야 되는데 이를 고민하는 것이 결국 좋은 제품, 효율적인 마케팅, 좋은 경험 등을 고민하게 해주면서 아래에 나와있는 다른 지수들도 사실상 다 좋게 해준다. 핵심은 너무 모든 것을 다 측정하려 하지말고 자신의 사업모델 전략에 가장 적합한 지수 3개 내외만 골라서 집중하는 것이다.

흔히 사용 되는 Secondary Metric:

• Retention (잔존율)
• Revenue Churn (매출 이탈률)
• CAC (cost of acquisition) (고객 획득 비용)
• Payback period (투자회수기간)
• Burn rate (지출 비율)
• NPS (net promoter score) (순수추천고객지수)
• Email conversion (이메일 전환율)
• Organic vs paid users (유기 vs 광고를 통해 들어온 유저들)
• Referral Rate (추천율)
• Contribution margin (공헌이익)
• Gross margin (매출 총이익)
• GMV (Gross merchandise value ) (거래된 상품/서비스 가치의 총금액)
• ACV  (Annual contract value) (연간계약금액)
• TCV (Total contract value) (총계약금액)

주단위 성장률

KPI를 설정 했으면 이제 매주 특정 성장률 목표로 정하고 이를 측정해야 된다.

예를 들면 이번주 목표 성장률을 달성하기 위해서 100명의 weekly active uesr를 얻어야 한다고 하면 이를 해결하기 위해 이번 주에 당장 해야 될 일을 명확하게 계획할 수 있다. 혹은 이번주 목표 성장률을 달성하기 위해서 10,000명의 weekly active user를 얻어야 한다고 하면 그에 맞는 어떤 일을 해야 되는지 명확해진다. (100명은 Do things that don't scale을 하면 된다!) 하지만 이것이 만약 월 단위로 바뀌면 주 단위에 비해 성장률 달성을 위해 뭘 해야 되는지 불명확해지고 그로 인해 실제 목표를 달성하는 것도 더 어려워진다.

성장률을 주 단위로 측정하는 이유:

• 초기에 유저들로부터 주단위로 피드백을 자주 받아 이를 분석한 후 반영하는 것이 제품 개발에 중요
• 주 단위로 측정을 하면 목표 성장률 달성을 위해 어떤 일들을 한주 동안 해야 되는지 계획 하기가 수월

목표 KPI 수치 달성에 집중할 수 있는 환경만들기

Airbnb 창업자들은 초창기에 매주 목표 KPI 수치를 사무실, 화장실, 침실 등 사방 팔방에 다 붙여놓고 현재 집중해야 될 것이 무엇인지 계속 리마인드를 시켰다고 한다. 그리고 한 유명 투자자는 투자를 한 후 큰 모니터를 선물하는데 그 모니터에 KPI를 크게 띄어 놔서 투자한 스타트업의 팀원이 모두가 볼 수 있도록 한다고 한다. 마치 몸을 만드는 사람들이 자신이 동경하는 몸매를 갖고 있는 모델의 사진을 방안 여기저기 붙여놓는 것과 비슷하다.

이렇게 KPI를 지속적으로 리마인드하는 환경을 셋팅하고 매주 정말 심플한 질문 한가지를 자신에게 한다. '이 일을 하는 것이 우리에게 7%의 성장을 줄까?' 이 질문은 스타트업이 성장해서 더이상 스타트업이 아닐 때도 장수한 대기업이 되었을 때도 영원히 그대로인 심플한 질문이지만 이에 대한 답과 답을 도출하기 위한 사고방식은 성장하면서 계속 바뀐다. 시간이 갈수록 매주 7%성장을 계속 유지하는 것이 어려워지는데 이때 앞으로 뭘해야 7% 성장을 우리에게 가져다 줄까라는 질문을 스스로에게 하면은 좋은 방향성이 생긴다.

이처럼 KPI는 간단하고 그래서 강력하다.

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